7月29日，中國長安汽車集團有限公司在重慶揭牌，成為繼一汽、東風之后，中國第三家央企級別的整車汽車集團。
就在掛牌次日下午，長安汽車集團舉行了第一次對外媒體溝通會。集團黨委書記、董事長朱華榮帶著一眾新班子成員出席，并且在會上提出了一系列清晰、具有挑戰性的目標：
2030年整車銷量500萬輛，其中新能源占比超過60%、海外市場超過30%、集團挺進全球TOP10。
相較于數量目標的宣貫，寰球汽車觀察到在提出這些目標之后，朱華榮緊接著表示，這些目標的實現需要產品力、流量力和生態力的助推。但這些能力的形成，從根本上靠的不是堆資源，而是機制設計的突破。
他強調說“新長安不是換了個牌子、整合搞了個架構那么簡單，我們要在機制上做實驗，在央企邏輯下打造適應市場節奏的作戰能力。”朱華榮的講話，在短短20分鐘內釋放出強烈信號。對于外界普遍關心的“新央企是否只是形式調整”，他用一系列詳盡的目標設定和組織結構規劃，回應了這個問題的實質——這是一場機制先行的央企重構，不是身份晉升，更不是資源堆砌。
長安汽車作為中國品牌的重要力量，在新能源轉型、智能化創新方面已積累起不俗的產業基礎。而今，它獲得了國家層面的組織重構和政策授權，成為一個具備統籌多元資源、代表央企改革方向的新主體。這既是對長安過去發展的肯定，也是一場面向未來競爭格局的全新試驗。
從長安到“新長安”，這場結構重塑不僅是一次企業自我進化，更是一次關于“央企造車還能不能跑贏市場”的集中回答。而媒體溝通會上的信息釋放，正是這份回答的第一筆注腳。
機制重塑，不是換個帽子，而是重造體制“操作系統”
在朱華榮的開場發言中，一個細節引起了寰球汽車特別關注：他三次提及“機制”。這并非巧合，而是貫穿新長安成立邏輯的核心關鍵詞。
在傳統體制下，長安作為兵器裝備集團旗下的二級單位，在戰略決策和資源調配上都存在“層級式”冗余。作為一家汽車公司，面對激烈競爭，卻要穿越多級審批流程才能落地一個核心技術方向，常常是“戰略剛定，市場已變”。
而新長安的成立，最根本的目的不是“順風換牌”，而是把企業的管理機制從“執行型”轉向“響應型”，從“附屬型”轉向“主體型”。
朱華榮在會上表示，新長安的核心，是“打通戰略—執行之間的響應鏈條”，并以此為基礎，實現組織架構、資源配置、考核體系的整體協同。
首先是戰略鏈的自主化。作為一級央企單位，新長安擁有了直接對接國家部委、獨立設置戰略目標與產業投資的權力。這意味著，其研發投入、品牌規劃、海外并購等關鍵事務，不再需要“多級轉報”，而是能夠以更快的速度響應市場。
其次是組織機制的扁平化。據悉，新長安將整合旗下原長安汽車、辰致集團以及其他關聯企業，形成“整車—零部件—服務生態”三位一體的作戰單元。每一個業務板塊都設有獨立的決策機制與運營目標，避免“大鍋飯”和“命令式管理”的弊端。
更關鍵的是人才機制的再設計。在談及“核心競爭力”時，朱華榮強調：“產品力的核心是技術團隊，生態力的基礎是組織信任。”據透露，新長安將面向未來五年，在全球范圍引入超過1萬人高水平科技人才，并推動股權激勵、項目承包制等現代化企業制度加速落地。
可以說，在這場組織升級中，真正改變的不是“稱謂”，而是“底層操作系統”。這才是新長安區別于此前所有國企整合的最大不同。
不是資源疊加，而是能力聚合：央企打法的新范式
很多人將新長安的出現視為“央企造車版圖的最后一塊拼圖”，但朱華榮對寰球汽車私下表示他并不認同這種比喻。在他看來，新長安不是為湊齊“三大央企”而來，而是一次國家戰略下的能力試驗。
著名國企改革專家李錦表示，“過去國企改革，喜歡用‘資源合并、體量壯大’來說明力度，但今天的競爭早已不是規模戰爭，而是體系戰爭。”
媒體溝通會上，朱華榮用“戰斗力鏈條”來形容當下汽車企業所需具備的綜合能力。“機制決定戰法，組織決定打法。”
這一邏輯，在新長安的組織設計中體現得非常清晰。
從板塊來看，新長安下設長安汽車與辰致集團兩大核心運營體。其中，長安汽車聚焦于整車業務，旗下涵蓋阿維塔、深藍、啟源、長安乘用車與凱程商用五大品牌；辰致集團則整合了零部件、售后服務、物流金融和摩托車業務，形成“支撐制造+運營生態”的縱深協同體系。
這種體系背后的理念是：不是單點突破，而是全域進化；不是業務層的組合，而是能力層的嵌套。
在新能源領域，長安已經構建出從三電平臺到智艙智駕的全域自主能力。2025年上半年，三大新能源品牌（啟源、深藍、阿維塔）合計銷量超60萬輛，智能化車型滲透率持續提升；在技術層面，長安正推進固態電池樣車落地，智能化架構“北斗天樞2.0”已覆蓋多款在售新車。
而更為關鍵的是，長安的全球化戰線也正在快速推進。2025年上半年，海外銷量突破30萬輛，目標全年超70萬輛，沖刺100萬輛。中東、拉美、東南亞市場均已設立本地運營組織，產品、物流、售后三鏈并進。
“如果我們只是把過去資源堆到一起，就跟以前做整合沒有任何區別。”朱華榮指出，新長安真正要做的是“能力聚合”——在央企戰略框架內，打造全球化的產業響應體系和用戶運營體系。
這種做法，不只是央企“升格”的產物，而是新汽車競爭邏輯下，企業組織演進的必然結果。
不是換個級別，而是激活一座城、一種模式
在長安總部落地重慶的同時，一場新的城市級產業協同也悄然鋪開。
長期以來，重慶是中國西部最大的整車制造基地之一，也是長安的老家。但隨著新長安以重慶首家央企總部身份落地，其帶來的并不僅是產業體量的提升，更是一種結構性重塑的契機。
據了解，目前新長安計劃以總部為軸心，推動周邊10公里范圍內形成“汽車智造高地”，并配套建設科研、試制、物流、運營、服務等多元生態區，形成全國領先的“城市級汽車組織體”。重慶也在今年將汽車產業列入城市五大支柱產業之首，目標是實現全市智能新能源汽車產值年均增長25%以上。
這意味著，新長安的“機制革命”也正與城市轉型邏輯相互嵌套。
在媒體溝通會上，朱華榮也提到，“重慶的產業基礎、政務效率、配套資源與我們這種組織形態高度匹配。”換句話說，落戶重慶，不是“就地取材”，而是一次機制與環境的深度耦合。
更宏觀來看，這種央企—城市協同的模式，也為其他國企提供了可復制路徑：通過制度創新+城市落地+產業生態，重塑國有資本在戰略性新興產業中的作用邊界。
從“揭牌子”到“重布局”，從“管理級別”到“競爭結構”，新長安這一次，不是走向一座城市，而是走向一個體制實踐的前沿地帶。
回到最初的問題：新長安，究竟改變了什么？
它的出現，不是為了“湊齊央企三巨頭”，也不是為了追求政治正確的整合動作。而是在國家推進高質量發展、央企尋求突破舊體制路徑的歷史窗口下，一次真正基于機制設計的企業樣本。
它所試圖回答的問題，也正是這個時代所有央企都在面臨的問題：如何在市場的洪流中保住陣地，贏得主動？
不是規模，不是資源，而是機制。
新長安正在以一場實踐，為這個問題尋找答案。這場實驗剛剛開始。