2025年已經過半，這半年來，中美關稅博弈跌宕起伏、一波三折；非洲、中亞、中東、拉美等新興市場吸引了更多中企接連涌入、紛至沓來；Labubu點燃的洶涌熱潮，讓世界看到了中國品牌全球化的迅猛進程。如果說在幾年前， 出海是中國企業的必答題；那么現在，所有人都日趨明顯地感受到，在海外市場進行長期主義的品牌建設，成為中國企業出海的必答題。
而對企業出海、品牌建設而言，首先要了解全球主要市場的商業機遇，根據自身比較優勢選準市場；其次需要洞悉當地的營商環境，因地制宜地制定出海策略；當然，在地緣政治波譎云詭的今天，也需要企業洞察海外市場的隱藏風險，才能在出海之路上有效躲避險灘暗礁。
前不久，霞光社與出海市場策略專家、欣孚咨詢創始人宋欣，一起進行了一場直播活動。宋欣對2025年出海營商的宏觀趨勢、全球五大核心區域市場的營商機遇進行了深度研判；并且基于企業實戰經驗，分享了中企出海，如何才能行穩致遠。
霞光社：你認為在2025年，中國企業出海有哪些明顯的變化趨勢？和以往有什么不同之處？
宋欣：現在我們總結來看，一共有三個趨勢。第一個趨勢是我們已經從過去的 Global South 現在逐漸轉向 Global Youth。前幾年我們比較關注新興的東南亞、拉美等傳統南方市場；但是其實今年你會發現，我們真正在海外火的都是以年輕人為主體的全球年輕代際市場，比如以Labubu為代表的IP潮牌的火爆。
然后第二點，我覺得非常明確的是，今年中國科技已經變成了一個非常正向的代名詞。過去我們提到中國科技，可能會覺得是“抄來主義”或者“拿來主義”，帶著一定的負面印象；但今年隨著DeepSeek火爆全球，以及機器人行業的爆發，全球消費者對中國科技的認知會更加具象化更為積極，今年我們收到了很多咨詢客戶，都來自歐美市場，他們想了解中國還有哪些好的初創企業，因為在這些發達國家自主研發企業少之又少，所以他們就想找一些好的初創企業作為投資標的，所以今年真的是中國科技出海里程碑式的一年。
第三點，我認為今年中國出海企業更廣泛地在看向以前我們未曾涉足的一些市場。比如今年我們咨詢客戶很多不再只關注高端的歐美日，他其實更多關心拉美、非洲這樣一些目前機會并不明確、但是未來增長非常明確的一些市場領域。
霞光社：以Labubu為代表的中國品牌在全球市場的走紅，也引發了各界對中國品牌力提升的廣泛關注，《經濟學人》《金融時報》等國際媒體紛紛聚焦 “中國品牌風靡全球” 這一現象。如今，發達國家經濟下行，消費降級與情緒性消費等趨勢也日趨明顯。你認為目前全球消費市場有哪些變化與趨勢值得我們關注和捕捉？這為中國品牌提供了怎樣的機遇？
宋欣：首先，我認為Labubu的確是一個現象級的產品，但要理性看待。Labubu所代表的，是中國品牌對年輕人消費市場的驅動，這其實是一個漫長的時間積累過程。哪怕是一些 IP，也都做了十幾年，而這中間，TikTok 的加持作用非常深遠。TikTok 對中國產品傳播到全球有非常正向的加持，因為它跨越了國別，主要在年輕人之間引爆病毒式傳播，才讓像Labubu這樣的產品和 IP 有機會真正進入不同國家年輕人的視野。坦白說，以前只靠 Facebook 或 Instagram，很難進入這些年輕人的視野，或者持續留在他們的視野中。視頻作為新載體，中間有很多鋪墊與助推。所以，我不認為Labubu的成功僅僅是因為品牌自身厲害，客觀來說，是多個因素共同造就了這一現象級成功。
客觀來說，中國針對年輕人打造的產品越來越成熟，主要原因有三個：一是產業鏈成熟完備，只要有需求，供應鏈能快速響應；二是對年輕人市場的觀察很透徹，這很大程度上得益于 TikTok 平臺，很多電商從業者甚至可以通過它洞察市場，用 AI 生成產品概念，測試后召集供應商生產，中國廠家很會利用新社交工具獲取市場洞察。以前做美國年輕消費者的市場洞察，找大咨詢公司至少要 300 萬美金，還得半年以上，現在借助好的社交工具，一個人在家就能完成，只要多注冊幾個賬號嘗試即可。所以，不能忽略的是，這些成功背后是強大的產業鏈支撐。
第三點，值得關注的是，全世界除了非洲，其他國家的人，尤其是年輕人，生育意愿低，內心有缺失感，這種缺失往往通過三類產品補償：一是寵物，這也是寵物經濟活躍的原因；二是游戲等泛娛樂產品；三是實體玩偶等陪伴型產品，用來消磨時光或獲得陪伴感。當然，這些產品未來可能會遇到陪伴型機器人的競爭，因為機器人有更強的交互性。
這些趨勢很有意思，它們隨著全球生活方式的變化而產生。我們研究過全球生活趨勢，18 世紀后基本以 20 到 30 年為周期：二戰后的二三十年，全球重建，需求注重效率，肯德基、麥當勞、可口可樂就是那個時代的產物；六七十年代，歐美中產崛起，需求體現在住大房子、開汽車，寶馬、奔馳、西門子家電、飛利浦等品牌在此時火起來；七八十年代，人在物質滿足后回歸精神需求，嬉皮士精神帶動健身文化，耐克、阿迪達斯等品牌應運而生；再之后，人類希望更多地與世界和他人連接，隨著手機的出現，諾基亞、蘋果、聯想、戴爾等品牌誕生；過去 20 年，科技向上突破，進入智能互聯、AI 全場景時代。
但與此同時，人的功能被取代后，內心需求分化，進入 “空虛時代”，需要很多實體或非實體的東西填補內心。下一個時代是什么？值得品牌探索，真正的世界級品牌需要提前十年或二十年鋪墊。當機器人取代人做大部分工作，AI 實現智能化生活，人在社會中的作用是什么？不能無限制滿足功能性需求，這時候可能會誕生新的生活方式，當每個人有 50% 的時間空閑時，新的生活方式是什么？朝著這個方向探索，才可能引領下一個時代。
日劇《想一個人死去》劇照
霞光社：基本的物質、情感、精神需求滿足后，可能更多偏向人的自我實現需求。必須前瞻消費趨勢，才能創造符合時代需求的產品。剛才你所說每二三十年消費浪潮會更迭，這讓我想到日本消費學者三浦展，他把現在命名為“孤獨經濟時代”，哪個企業或領域能更好地解決人的孤獨，這個行業就會蓬勃發展。這和剛才說的精神空虛需要情感連接與陪伴不謀而合。Labubu的橫空出世讓我們注意到泡泡瑪特，但它的成功不是單一的，更多基于 TikTok 等社交媒體的全球風靡，以及中國供應鏈的強大支撐。一個品牌的成功，不是一個企業的成功，而是中國企業的集體合力。
宋欣：這是時代造就的。我們小時候，九十年代、零零年代，日本的任天堂很火， Game Boy 在班里幾乎人手一個，當時的任天堂凝聚了日本過去三五十年的工業力量和對全球市場的理解，是超級品牌。但現在任天堂的號召力不如當年，換成了中國的產品，這也是中國集結過去三五十年的積累后才出現的超級品牌。中國相對日本的好處是體量更大，積累的經驗和數據庫更強，產業鏈更完備，所以從概率來說，在其他領域成功的機會也會很多。比如《黑悟空》去年也很成功，這不是單一突破，而是在前人積累上逐步實現的。現在很多機器人企業，也是在產業鏈和對全球消費場景的洞察基礎上一步步發展起來的。所以，不能認為產品成功只靠個人努力，這是一個過程，在當下中國品牌出海的時代，我們一定會見證更多奇跡，而奇跡是時代造就的。
霞光社：像拉美、非洲這樣一些中企涉獵相對較少的市場，其實也有著規模龐大的年輕人口，這和 Global Youth 有不謀而合之處，就是瞄準全球的年輕人口來出海。你也提出過一個概念：全球五大核心區域市場。那這個具體是指哪五大市場？和我們平時所說的歐美、日韓、東南亞、拉美這些是吻合的嗎？這些不同市場的營商環境，你覺得主要的差別是什么？
宋欣：在欣孚咨詢剛剛出版的《企業出海實戰手冊》中，我們對全球市場做了整體劃分。傳統上，高端市場是歐美日，屬于高毛利市場，其典型特點是合規要求高、進入門檻高，這是大家熟知的；其次是東南亞市場，因華人聚集較多，中國企業的一些打法稍作修改就能適用，且下沉速度快，這是東南亞市場的典型特點；第三個區域是中東市場，近年來特別火熱，隨著沙特的改革與開放，中東市場逐漸升溫；第四個區域，我們將拉美和非洲市場合并為一類，原因是這兩個市場有相似之處，尤其是非洲，未來 30 年將是全球少數人口和消費能力均呈確定性正增長的市場，是全球增長的主要核心力量。拉美市場雖人口正經歷一定老齡化，增長動力不及非洲，但典型特點是消費能力與非洲年輕人相近，且超前消費意識強。比如巴西，超過 70% 的年輕人每月貸款額度遠超收入，超前消費意識甚至超過美國；第五個市場是 “一帶一路” 中的印度及中亞市場，這也是值得關注的增長亮點。
印度特倫甘納邦海得拉巴
印度目前已是全球人口第一大國，其市場的典型特點是 “掙錢容易，取錢難”。盡管不少企業在印度吃過虧，但仍愿意進入，因為其增長迅速。隨著近年來產業鏈向印度轉移，未來十年其中產規模預計增長三倍，非貧困人口的消費能力據摩根士丹利統計將增長十倍，因此需要提前布局才能在未來獲利。中亞市場也很有意思，過去五六年逐漸進入改革開放階段。2010 年左右我在中亞工作時，當地非常保守閉塞，無論是商務簽、旅游簽，即便有政府背書也很難獲得；而現在，烏茲別克斯坦對中國公民免簽 30 天，哈薩克斯坦也逐漸開放。他們的訴求與中國企業有契合點 —— 希望中國企業借助其區位優勢更好地進入歐美市場，成為類似離岸加工中心的存在，助力中國產業鏈完成全球化配置。
每個市場都有不同特點，每個國家市場也有自身規律，因此我們常對客戶說要 “一國一策”，針對不同國家市場制定單獨策略，因地制宜，否則產品很難與當地消費者實現深度匹配與融合。
霞光社：剛才聊到大家比較熟悉的東南亞市場，最近很多人認為東南亞市場已相對飽和，發展紅利期已不充裕，內卷嚴重，比如線下餐飲或新零售的空間不大。我看了東南亞最新的電商報告，印尼的電商增速也有所放緩，你是否認同東南亞市場相對飽和、紅利稀薄這一觀點？
宋欣：從某種程度上說，兩年前我們與客戶分析趨勢時就已注意到這一點。電商市場的發展主要有兩個重要節點：一是亞馬遜的崛起，二是以 TikTok 為代表的社交電商的崛起。第一波紅利期大致在 2010 年至 2014 年這四年；TikTok 從 2020 年開始在全球成長，TikTok Shop 不斷開疆擴土，但 2024 年之后明顯進入瓶頸期。因為初期大家跟隨這些平臺進入空白市場時，空間很大，原本沒有相關運營空間，而 TikTok 打開市場后，其他社交電商形式紛紛涌現，市場進入整合階段，也就是所謂的飽和期，平臺間的摩擦加大。
對商家而言，這是一個較為痛苦的階段 —— 不可能只依賴一個平臺，但若布局多個平臺，又會發現每個平臺的增長都不明顯，甚至出現下降，這是必然階段。因此，東南亞市場的前期紅利期已過，但其他市場仍有機會。比如今年 TikTok Shop 新登陸日本，日本市場增長強勁；去年進入歐洲的西班牙、愛爾蘭，今年又開拓了意大利、德國、法國等市場，不少企業在這些新市場開始活躍，前期仍會有增長，但不會一直持續向上，可能在一兩年的紅利期后進入鞏固的瓶頸期。
下一個突破點可能是新型電商模式，在以視頻為載體的社交電商之后，或許會出現元宇宙模型，大家在虛擬空間購物，這將是新的增長階段，但目前確實已進入瓶頸期。因此我們兩年前就建議客戶，2025 年之前不僅要布局線上，還要投入部分精力到線下，線上線下需虛實結合，否則即便在新興國家，看似線上走量、甩貨很快，但若沒有線下實體支撐，從長期來看也難以存活。
霞光社：我最近在和非洲第一大電商平臺Jumia的交流時，他們告訴我，非洲和東南亞，這兩個市場在電商消費層面有很多相似之處：首先客單價比較接近；其次在產品方面，Jumia發現很多在東南亞的熱賣品拿到非洲也一樣熱賣；另外，非洲和東南亞都有很多穆斯林，在文化上也比較有相近性。從這個邏輯上來講，如果東南亞的電商市場紅利不再的話，其實賣家和品牌也可以去看看像非洲這樣還亟需開拓的藍海市場。
宋欣：非洲大陸非常大，從地圖上看，非洲東岸與西岸的距離遠大于南岸與北岸，這一點一般人可能想不到，因為地圖被展平后容易產生錯覺，實際測量會發現東西跨度很長。非洲大陸的特點是：面積大、國家多、人口年輕化。我們最近要探訪的尼日利亞就是典型的年輕人口國家，東南亞最年輕的國家是菲律賓，平均人口年齡 26 歲，而尼日利亞的平均人口年齡為 23 歲，75% 以上的人口在 33 歲以下，70% 在 30 歲以下，這一數字非常驚人，說明整個國家充滿活力，人們愿意接觸新鮮事物。
電商的主要消費群體是年輕人，隨著他們對網絡游戲等泛娛樂的喜愛，相關消費品也逐漸被帶動，對電商的接受程度也很高。非洲泛娛樂和電商行業蓬勃發展的典型表現是，尼日利亞南部城市拉各斯有 “非洲硅谷” 之稱 —— 非洲大陸 70% 的獨角獸企業（估值達 10 億美元）都來自拉各斯，且拉各斯本身有 3000 萬人口，這一規模甚至超過東京（2000 多萬人口），是一個巨大的藍海市場切入點。
拉各斯市景
此外，Jumia的總部、傳音（被稱為 “非洲之王”）以及谷歌、蘋果等國際巨頭，都在尼日利亞尤其是拉各斯布局本土研發中心或科技中心，因為他們看到了科技產品在非洲市場的巨大潛力，希望用非洲的產品打動非洲消費者。
值得一提的是，非洲消費者有其獨特性。雖然東南亞的部分電商產品可能在非洲暢銷，但科技產品不同于一般快消品，仍需融入本土元素。傳音在非洲的成功就是典型案例 —— 它擊敗蘋果、三星的關鍵，在于打造了符合非洲人需求的手機。非洲人膚色較深，在拍照訴求上與其他種族不同：白人希望提亮膚色、呈現紅潤感，亞洲人希望膚色稍白但避免慘白，而非洲人有自己的獨特審美。傳音抓住這一點，讓非洲人在拍照時呈現飽滿氣色；在音樂功能上，傳音旗下的音樂平臺 Boom Play 收錄了大量非洲本土音樂家的作品，這是其他音樂軟件（如 Apple Music、Spotify）難以做到的 —— 它們不會根據區域市場進行精細劃分。
傳音讓非洲消費者感受到產品是為他們量身打造的，這種對消費者心理的精準把握和產品的深度理解，是其成功的關鍵。很多產品初期可能銷量不錯，但要真正打動消費者、實現溢價，還需做到 “心理按摩”，讓消費者覺得產品是專門為他們打造的，而非甩賣的尾貨。非洲有很多從全球運去的二手產品，其中不少來自中國，因此企業在進入非洲這類認知較淺的市場時，需對自身定位有清晰認知。
霞光社：拉各斯作為有 “非洲硅谷” 之稱的超大型金融商業中心，除了電商之外，以尼日利亞為代表的非洲市場還有哪些賽道可以探索？中國企業出海非洲，除了通過電商銷售產品，還可以關注哪些其他領域？
宋欣：從消費者需求端來看，我一直認為，要做好生意，需先理解目標消費人群的畫像與需求。雖然我們常籠統地說 “非洲人”，但非洲內部存在明顯差異。比如北非，主要包括阿爾及利亞、突尼斯、摩洛哥等國家，以阿拉伯人為主，與中東市場存在互通性，但其市場特點與非洲大陸其他地區不同。具體到國家，阿爾及利亞相對保守，摩洛哥作為王國雖傳統但也有開放之處，且與歐洲產業聯系密切，突尼斯則非常開放 —— 即便是穆斯林國家，這三個市場的文化屬性和消費者需求也截然不同。例如，若銷售齋戒相關產品，品類需因國而異：突尼斯女性不蒙面紗，時裝類產品更受歡迎，頭巾類產品市場有限；而其他兩個國家對這類產品的需求則相對明顯。
因此，需因地制宜，理解市場的社會發展狀態和具體需求。以尼日利亞為代表的撒哈拉以南非洲市場，除電商外，以下領域值得探索：
一是泛娛樂及游戲周邊。尼日利亞的游戲市場去年增速達 200%，需求極為強勁。當地許多年輕人沒有固定工作，對游戲的喜愛程度高，相關周邊產品的需求也隨之增長。
二是金融科技產品。如前所述，非洲年輕人超前消費意識強，對金融科技產品的需求廣泛，市場潛力巨大。
三是 3C 產品及配件。非洲大陸在 3C 領域仍有巨大缺口。我曾有過一次親身經歷：在廣州機場，看到兩位非洲商人忙碌地搬運大量紙箱，從值機臺一直排到遠處，至少有 80 箱。詢問后得知，他們包機將這些手機殼從廣州運往拉各斯 —— 僅手機殼這一單品，就有如此旺盛的需求。原因在于當地手機普及率高，許多人換不起手機，便通過更換手機殼滿足個性化需求。即便傳音在非洲手機市場表現突出，功能機、個性化機型等仍有需求空間，3C 產品整體仍是重點需求方向。
四是嬰幼兒產品。非洲是全球人口增長最為活躍的大陸，隨著人口增長，嬰幼兒相關產品的需求正逐步迸發。
此外，隨著非洲本土產業發展，中產階級需求也在不斷提升。企業需持續關注這些趨勢，伴隨當地消費者成長，針對性地提供產品與服務。
尼日利亞伊巴丹 Bodija 市場的一幅充滿活力的場景
霞光社：你認為今年或者近兩年，哪些國家或地區會熱度升溫，出現適合中國企業出海的結構性機遇？哪些國家或地區對中小企業更友好，且具備短期可落地的商業機遇？
宋欣：從新興市場的視角來看，其門檻確實相對較低，但需理性看待這一特點。首先，低門檻往往意味著市場不夠成熟，這要求企業具備高度的靈敏度，能夠及時調整策略，這是第一點。其次，新興市場的一大優勢在于企業有機會陪伴其共同成長。比如，30 年前進入中國的品牌，如果無法伴隨中國市場成長，十幾年或二十年后大多會被淘汰或主動退出，家樂福便是典型例子。因此，中國企業出海時，無論規模大小，都需具備這種陪伴意識 —— 無法陪伴市場成長，自身價值便會銳減，終將被能滿足消費者成長需求的企業替代。
在新興市場中，很難絕對地說哪個市場更友好，這很大程度上取決于出海企業自身。我曾對去年培訓的 1100 多家出海企業強調兩點：一是出海即二次創業，每進入一個國家都是一次全新的創業，因為面臨的環境、消費者、友商、渠道、媒體等都截然不同，必須以創業者的心態行事，不患得患失；二是出海要做 “圣誕老人”，而非 “成吉思汗”。許多企業出海時雄心勃勃，渴望獨占市場，但無論在歐美還是東南亞市場，一旦本土經營者或政客察覺到這種意圖，往往會全力遏制，就像某平臺在越南曾高歌猛進，卻因未注冊被突然關停，不僅自身損失慘重，也讓平臺上的商家深受其害。企業應注重為當地創造價值，與各方共同做大蛋糕，而非獨占利益。
近期有三個值得關注的市場：一是以尼日利亞為代表的西非及整個非洲市場。尼日利亞目前人口 2.6 億，居全球第六，2045 年有望成為全球第三大人口國，關注尼日利亞相當于關注未來的全球增長潛力。二是巴西和阿根廷。巴西市場規模大，人口過億，消費能力較強，對兼具性價比和溢價空間的產品需求旺盛；阿根廷雖去年經歷改革陣痛，但今年經濟復蘇迅猛，一季度增長 6.7%，消費活躍度高。三是沙特。其社會相對穩定，受全球金融及地緣政治變化影響，石油價格可能長期發揮維穩作用，加之主權基金等因素，市場穩定性較強。但需要強調的是，市場友好度并非絕對，關鍵在于企業如何進入和運營。
沙特利雅得夜景
霞光社：那么企業在明確出海動機后，第一步是選擇適合的市場，在選市場階段，有哪些常見的戰略誤區和案例可以分享？
宋欣：以 Z 世代為例，選市場時要規避一些問題。首先，在國內受歡迎的產品，出海時選擇市場一定要謹慎，“選擇好事半功倍，選擇壞雞飛蛋打”，市場選錯，產品肯定賣不好，還會錯失機遇。這意味著賣給消費者產品時，要清楚目標人群是誰，他們當下的需求是什么。
不同國家的 Z 世代需求差別很大，中國、德國、美國、印尼的 Z 世代偏好完全不同。比如中國 Z 世代對科技很開放，覺得黑科技、AI 產品很酷，高度認可，且對外貌要求高，產品越高端、智能化，越喜歡；美國 Z 世代相對粗放，也喜歡科技產品，但更強調體積炫酷、更大，這和美國人整體的消費習慣有關，而且他們相對注重環保和可持續，產品若強調材料可再生或能保護動物家園等，會更受青睞；德國等歐洲 Z 世代對環保的要求更甚，產品如果不能證明可循環、可降解，他們壓根不會買，且對數據保護非常重視，遇到 AI 賦能的產品，會先問誰掌握數據，一般廠商很難回答，除非提前布局，他們對數據隱私的保護意識很強；印尼 Z 世代和中國有相似之處，但更喜歡帶本土特色的產品，比如他們喜歡摩托車，摩托車造型的產品更容易受歡迎。之前深圳有個 3C 品牌，扎根印尼后，把可視 AI 對話音箱做成戴小帽子的小黃鴨造型，契合當地年輕人對摩托車的喜好，很受歡迎。
所以，同樣是 Z 世代，偏好不同，打磨產品、選擇國家時，一定要清楚目標消費人群的痛點和關注點，再去打磨產品，不要先鋪貨再觀察，否則容易錯失機遇。這就需要 “鷹看法”，老鷹捕獵時會觀察很久，一旦確定目標就迅速出擊。深圳的來畫公司就是例子，創始人最初做手繪動畫不成功，后來在中東賣相框火了。因為中東公共場合有掛金色壁畫的傳統，家里也會掛長輩的畫像。創始人發現后，給產品增加了動態功能，能介紹、引導，正好契合當地審美，產品賣到了他們心坎里。但這個產品在歐洲很難賣，因為歐洲人喜歡畫畫，但很少掛人物像，現代年輕人多掛景色或抽象畫，且在家中突然有聲音會害怕，擔心隱私被竊取。同樣的產品，在高溢價市場的反饋截然不同，如果一開始賣到歐洲肯定不行，但來畫抓住了沙特等中東客戶的習慣，產品專門為中東市場打磨，才火起來。
所以，有產品或技術后，不要著急鋪貨，否則會浪費時間和精力，應該多看、多考察不同市場，了解消費人群需求，打磨后再試錯優化，就像老鷹一樣多觀察。真正了解市場的人不會輕易透露市場秘密，很多東西要靠自己出差考察，老板不能懶，出海是二次創業，前期需要自己鋪墊。
Z世代正在成為目前的消費主力
霞光社：出海必要，走出去必要，但要謀定而后動，不能盲目，要花時間精力做前期市場調研，不同地域的消費習慣、營商環境、社會結構、文化差異很大，只有契合市場的產品才能賺到錢。剛才提到全球五大核心區域市場，現在全球地緣政治博弈頻繁，中美之間尤為明顯，美國特朗普政府政策朝令夕改，新興市場如越南、巴西的貿易保護主義傾向明顯，對中國商品賣到當地比較抗拒，更希望中國企業融入本土供應鏈，用市場換基礎，創造就業和 GDP。所以出海的政策波動、文化沖突等問題很明顯，企業如何提高預警能力，高效應對這些風險？
宋欣：雖然有很多風險，但最核心的是確認市場需求是否真實存在，以及能否長期滿足，這占 80% 的重要性。出海時，確認需求真實存在后，再想辦法解決剩下 20% 的風險，不能因小失大，放棄 80% 的機會。
為克服這 20% 的挑戰，我們提出了 “五行法”，用中國哲學解決中國企業出海問題：
金：核心是產品是否符合消費者需求，產品能否隨消費者成長不斷蝶變，這是最關鍵的。
木：指架構，在第三國市場，比如歐洲很多國家要求與本土企業聯合，去非洲開拓也要找本地合作伙伴，架構設置很重要，否則可能被端掉客戶和資源，需要老板親力親為構建。
水：指流動性，即資金鏈。歐洲市場很燒錢，前期鋪墊長，成功企業很少能在三年內突破，節奏大致是一年有眉目，三年打平，五年有所斬獲，十年穩定盈利，很多中國企業難以接受這種節奏（習慣一年打平、兩年賺錢、三年增長 30%-50%），但歐洲市場成熟，很難快速切入，北美也是高合規市場，前期鋪墊多，真正賺錢可能要七八年，所以資金是否充足很重要。
火：指風險，最可怕的風險源于未知，認知范圍像一個圈，圈內的風險能想辦法熨平（如財務風險找本地會計，供應商風險多找幾家平衡），但圈外的風險防不勝防。很多中國海外企業被八竿子打不著的組織（如環保組織、婦女兒童保護組織）告倒，比如 TO B 企業建廠，可能被婦女兒童保護組織起訴，理由是導致員工外派，破壞家庭環境。這種風險在歐洲等發達國家時有發生，讓人措手不及。所以在海外做生意，消息要靈通，既要了解行業信息，也要關注社會動態，理解當地老百姓、客戶的心理狀態，才能建立安全邊界。中國的營商環境相對較好，規避了很多不必要的風險，但在歐洲、東南亞等地，很小的工傷都可能引發糾紛，勞工問題更是如此，需要立體評估風險，建立整體應對機制，要有 “任何國家的事都可能與己相關” 的意識，避免蝴蝶效應。
土：指本地化，團隊、產品或服務鏈條要有本地元素加持，不一定全搬到本地，但需融入本地元素，以增加安全邊際。
企業出海，這 20% 的挑戰需要很多氣力應對，做不到時可依賴第三方專業能力，省去煩心事，否則自己親力親為很難長期堅持，消耗太大。