隨著N7首戰告捷，東風日產收獲新能源轉型后的第一場“小勝”。
自4月上市以來，N7市場表現持續火熱，50天大定破2萬臺，打破合資新能源車型速度。6月銷量6189 輛，環比增長104%，一舉拿下合資純電車型銷冠。同時7月連續多周獲得10-15萬中大型純電轎車冠軍。
這是什么概念？以6月零售數據為參照，小米SU7銷量23225輛，小鵬P7+銷量6700輛，阿維塔06銷量5842輛，蔚來ET5T銷量5103輛，而海豹06 GT、漢EV、極氪007等車型均未突破5000輛。當月銷量不僅超越輛一眾新勢力及自主品牌主力車型，更使合資新能源產品自2023年以來重回國內銷量榜前列。
日產N7的熱銷也給東風日產經銷商注入了久違的活力及信心。例如，某地銷冠在短短兩個月內賣了118臺N7新車，銷售產值在1500—1700萬區間，個人獎金突破六位數字，終端成交熱度可見一斑。
然而，這一幕在一年前幾乎不敢想象。彼時，東風日產正處于銷量“三連跌”的谷底，團隊士氣降至歷史冰點，市場對其新能源轉型普遍持審慎甚至悲觀態度，由于在新能源領域遲遲沒有作為，甚至出現了“合資品牌或將在華終結”的論調。
如今，日產N7 以火熱的市場表現打破了上述質疑，成為合資陣營中首個具有強大市場號召力的新能源車型。這不禁讓人好奇，短短一年時間，東風日產到底做對了什么？為什么是東風日產？N7的熱度又會不會曇花一現？
01
思想改造，東風日產重塑大腦
N7的成功并非偶然，背后的底層驅動力是東風日產經歷了一場徹頭徹尾的改造，從認知層面進行了系統性重構。
過去一年，東風日產高管在內部反復強調，“要煥新思維方式，切換操作系統，學會打造爆款的能力。”在他看來，“未曾觀世界，何來世界觀？”
東風日產在內部達成“東風日產要變”的共識，希望改變的員工比例高達80%，甚至比高管的40%高出一半，而轉型的目標是從制造型企業轉向科技型、用戶型企業。
在此基礎上，東風日產推動了一場貫穿全價值鏈的認知革命。
首先是“看到”，關鍵點在于打開視野、拓寬格局。
過去一年，東風日產中日雙方實地調研不同領域的優秀公司，密集與華為、字節跳動、騰訊、科大訊飛等科技公司進行交流。
▲東風日產智能化朋友圈
而“看到”的下一步是要能“做到”。
于是在實操層面，2024年下半年，東風日產開始引入華為IPMS整合產品營銷操盤機制，重點是將營銷從to B的經銷商邏輯變成to C的用戶邏輯。
“新能源品牌中心”也是在這個時期成立，作為改革“特區”，成為東風日產轉型的探路者。一年的時間里，東風日產不僅重新梳理業務流程及打通部門協同，還迅速完成5款新能源車立項。
品牌與用戶關系也隨之重構。過去一年，東風日產多位高管入駐微博等社交平臺，并且不是“做做樣子”，而是用用戶聽得懂的語言真實交流，風格活躍，顛覆傳統合資車企管理層的刻板印象。
同時從N7開始，東風日產全面切換至GLOCAL操作系統，并從傳統合資邏輯轉向“以用戶為中心”的全新思維。并且在N7項目中，東風日產開始充分聆聽中國用戶的聲音來定義車輛，深入調研用戶真實的需求和痛點。
在此背景下，東風日產去年還構建起一支400人的內部用戶體驗官隊伍，舉辦各類共創活動上百次，搜集到的意見建議超2000條，其中多條建議已被采納并應用到新車項目中。
所以N7推出后，才會有很多人說東風日產真的懂用戶想要什么，具體體現在：
·越級空間表現，4.9米車長+下沉式后備廂，實現中大型轎車空間，卻定價11.99萬-14.99萬，是過去合資緊湊型轎車的售價；
·越級配置，限時補貼下13萬出頭就能擁有 600 km+續航、高通8295P、Momenta 高階輔助駕駛、帶壓縮機冰箱及帶49個傳感器的“AI零壓云毯座椅”；
·N7還是業內首個搭載“全域智能防暈車系統”的車型，證明其看重的是體驗越級而非配置堆疊。
用戶調研反饋也說明這一點，座椅舒適度與家庭場景關懷成為高頻好評點，驗證東風日產“以客戶為中心”的商品定義已有效落地。
02
從研發到渠道，東風日產重塑金身
認知的覺醒和突破，還給東風日產的體系帶來了一次前所未有的蛻變。
這一轉變首先體現在研發體系的重塑上。2024年北京車展，東風日產發布GLOCAL模式，以全球化和本地化結合，進化出原創化能力。
事實上，東風日產并非缺乏產品開發能力。早在2003年，東風日產就在中國設立獨立技術研發中心，20多年來累計參與日產、英菲尼迪、啟辰三大品牌超50款車型的本地化開發，其中啟辰品牌更是中國團隊自主開發。
作為合資車企中少數具備正向研發能力的代表，東風日產在過去22年的本地化造車過程中，不僅積累了豐富的整車開發經驗，培養了大量自主研發人才，并具備完整的軟硬件開發經驗，這一切共同為后來推進新能源快速轉型打下堅實基礎。
然而，東風日產在過去新能源車型開發中面臨的一個關鍵挑戰是沒有太多話語權，加上幾年疫情的阻斷，導致日產集團未能及時跟上中國新能源市場的快速發展，這也是合資車企面臨的普遍問題。
GLOCAL開發模式的推出有效解決了這一難題。
N7是合資公司首次自主開發、主導以及全球銷售的新車型。在N7項目上，東風日產獲得了股東方在合資里的最大授權。據晚點報道，在新能源領域，東風日產能決定99.9%的內容，只有基礎定位和造型是外方負責。在過去30年的合資歷史中，這是從來沒有出現過的。
GLOCAL開發模式還形成全流程敏捷機制，確保在合資高品質前提下，推動產品開發周期從24個月逐步縮短至18個月。
此外，東風日產還針對新能源銷售渠道進行了全面的轉型升級，成為首個采用訂、交、服分離渠道模式的合資品牌。
目前，東風日產日前以零售中心和交付中心的方式，全方位、立體化布局銷售服務網絡，實現了與用戶的更直接溝通、價格的更透明化以及服務的更貼心化。截至2025年，東風日產已在全國布局超過100家零售交付中心和超過500家零售中心，并計劃迅速擴充至1000家零售與交付中心。
東風日產的目標是成為“合資新勢力”。所謂合資新勢力，用東風日產高管的話來說，“就是將合資體系的深厚積淀與中國市場的敏捷創新完美融合，鍛造出具備全新競爭力的行業新物種。”
03
N7“小勝”只是開始
不可否認，N7取得了合資新能源車前所未有的成功，但放在整個市場來看，月銷6000輛只能算得上一場階段性的“小勝”。
根據駕仕派過去對多家車企發展的復盤，能夠持續推出月銷破萬的爆款，才是車企實現規模化發展的關鍵所在。
東風日產高管團隊對此亦有清晰的認知，在內部明確提出，“大定持續提升只是一個開始，只有實現3個月以上的持續熱銷，才是全價值鏈的能力閉環。”
在他們看來，這是一場對口碑運營能力、品質管控能力以及用戶服務能力的綜合考驗，其中交付更是所有環節的重中之重，這不僅將決定N7能否真正進入良性循環，更關乎未來東風日產的產品能否持續成為爆款。
持續的復利效應是財富指數級增長的根本力量。東風日產高管表示，“產品口碑和品牌同樣需要復利效應，用戶的口碑，就是品牌成長的復利效應所在。”
圍繞這一目標，東風日產已在產能與營銷兩端迅速行動。
5月26日，也就是N7上市“爆單”一個月后，東風日產內部的制造SCM部和采購部聯合召開了供應鏈增產大會，迅速調整產能計劃，將實現產能翻番，縮短交付周期。
團隊目前保持著高度的積極性。比如，東風日產經管層近期罕見接受《晚點LatePost》專訪，試圖在合資電動品牌“存在感不足”的背景下強化外部認知，讓外界看到東風日產的改變。
下一步，東風日產的重點則是實現從一個爆款到N個爆款的跨越，圍繞復盤能力、快速復制與迭代更新的方法論，從三大方面入手：
1、平臺化技術復用：有效降低投資成本，同時快速提升效率和速度；
2、強化生態協同：實現電動化和智能化生態聯盟的緊密合作，提升整合集成技術的速度，進一步夯實產品競爭力；
3、用戶運營與渠道效率提升：實現社群裂變和口碑傳播力的倍增。
東風日產甚至考慮到了燃油車基本盤要如何破局，核心策略是產品上要做到油電同智，同時要打造極致的成本競爭力。具體舉措包括快速推出動力總成終身質保政策、銷售面向用戶從談價格到談產品、談服務的能力轉變等等。
04
駕仕結語
復盤東風日產過去一年的轉型歷程，不難發現，其體系能力的迭代升級以及操作系統的煥新再造，不僅是N7成功的基礎，更為其未來實現爆發性增長提供了關鍵支撐。
在這場以時間換空間的改革進程中，“速度”已成為東風日產各項改革舉措的關鍵詞，從研發到交付，再到品牌傳播節奏等等，組織機制的高效運作貫穿始終。
東風日產的成功經驗不僅給合資提供了轉型樣板，也向外界有力證明，通過摒棄傳統包袱、輕裝上陣，合資車企在新時代依然擁有巨大的發展潛力與機會。